一切變化的根源都來自“心”。雖然阿里入股的僅是新浪微博，而并非全部新浪集團，但整個新浪都對阿里有了“一家人”的感覺。入股搜狗消息幾小時前，新浪COO、聯(lián)席總裁杜紅向外透露了整個新浪的轉(zhuǎn)型路徑，無論門戶、還是微博版塊，言必及社會化電商。

　　新浪微博和阿里的婚后生活非常明確。他們要做的第一件事是清理婚后“資產(chǎn)”并合二為一。兩家公司最值錢的就是海量且優(yōu)質(zhì)的用戶及數(shù)據(jù)，但將它們整合起來相當不易。杜紅說：“這是三個月以來我們做得最耗時，也是最重要的一件事情，而且需要持續(xù)去做，到現(xiàn)在我們僅是經(jīng)歷了第一階段。”

　　地域本身就是整合的障礙。涉及到產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)、數(shù)據(jù)打通等問題時，一體化辦公非常重要。雙方不僅建立了聯(lián)合團隊對接數(shù)據(jù)，還在北京、杭州辦公室互派常駐人員。

　　而且數(shù)據(jù)打通要時刻注意用戶隱私。不能把一個用戶的微博信息簡單粗暴的與淘寶信息全部打通，微博、淘寶等平臺上都設置了打通按鈕，用戶可以按意愿選擇是否將賬戶捆綁。另外基于大數(shù)據(jù)挖掘，阿里浪會花更多時間精力在某一個群體購物行為和微博內(nèi)容的比對上。

　　打通了數(shù)據(jù)，阿里浪才有創(chuàng)造未來的基礎。它必然不愿意簡單的將阿里的東西遷移到新浪，或是將微博內(nèi)容復制到淘寶。杜紅說，“我們在和阿里尋找新的共鳴點，希望能創(chuàng)造出一些新功能、產(chǎn)品給用戶和中小企業(yè)主使用。”目前這些創(chuàng)造還處于嘗試階段，這幾個月新浪不斷有和微博相關(guān)的新產(chǎn)品出現(xiàn)，比如淘寶微博版、新浪PAGE以及新浪幾款新營銷產(chǎn)品，都有適宜阿里體系內(nèi)中小店家的針對性功能。

　　阿里浪最終的“大殺器”將出現(xiàn)在移動端，而且能促成兩家聯(lián)姻的核心原因就是移動端。無論微博還是淘寶，移動端與過去PC端的使用場景和用戶需求都非常不一樣，杜紅透露，“怎么能讓用戶便利的在移動端實現(xiàn)他們所想，是我們必須要做的，這個正在行進中，用戶還沒完全享受到。”

　　不過，很多人擔心在這一切發(fā)生之前，微博就得帶上一副政策的鐐銬。“大V”薛蠻子上了新聞聯(lián)播，很多人將此理解為政府對新浪微博的管控。

　　杜紅不這么認為，“兩年前就出現(xiàn)過一輪對水軍的管理，其實政府對網(wǎng)絡生態(tài)的管理從未停止。”她還認為主管部門“其實很開明”，并以之前濟南中院直播薄熙來庭審舉例。

　　實際上，大V注定不會是新浪微博的全部，喧囂的大V只是階段性現(xiàn)象。對薛蠻子，杜紅更認同王石的觀點，“微博的本質(zhì)是祛魅的，大人物也要走下神壇，感覺自己像皇帝一樣是心態(tài)出現(xiàn)了偏差。”

　　最近新浪發(fā)布的四款商業(yè)化產(chǎn)品也在對微博生態(tài)做調(diào)整，將流量更合理的分配到各個細分領域去。

　　阿里浪的某些未來已能預料，比如C2B，兩年前馬云就告訴外界這將是未來的大趨勢，從產(chǎn)品屬性上看，新浪微博上的社交關(guān)系鏈又最適于C2B。

　　新浪正在將C2B流程模塊化。這些模塊不僅針對阿里，還針對一些傳統(tǒng)電商未完全開發(fā)的領域。除了傳統(tǒng)定制，體育、娛樂文化領域的“粉絲經(jīng)濟”和限量版，可能是阿里浪的新機會。

　　電商顯然是阿里巴巴最擅長的業(yè)務，相比保守沖擊的傳統(tǒng)門戶廣告和新浪儲備不夠充足的游戲，電商也是新浪最容易夠得上的未來。暗流正在涌動，一方面用戶需求在變，不再滿足于傳統(tǒng)門戶資訊；另一方面，用戶本身正在成為資訊的制造者和傳播者。

　　將“阿里浪”的誕生看作為時間節(jié)點，120天內(nèi)整個新浪都在快速向新商業(yè)模式轉(zhuǎn)動。實際上新浪的行動比外部所見還要早半年，杜紅說：“新浪的改變不是為了阿里巴巴來設計的，這也不是為了消耗掉阿里入股的3.8億美元資金?，F(xiàn)在天貓、淘寶上的商家現(xiàn)在都會來新浪、微博平臺上打廣告，無論兩家合不合作，這些商家都有需求，都會來。”

　　對此，新浪最先要做的是打破制度桎梏。“門戶網(wǎng)站基本是在靠一兩個主要頻道賺錢，其它頻道不賺錢，目前新浪在幾家門戶里是唯一有利潤的。”杜紅說：首先，運營要變化，立體不等于垂直，社區(qū)和門戶的運營思路不一樣，產(chǎn)品也是不一樣的；第二，分工更多元，門戶90%的人員都是編輯，做社區(qū)會出現(xiàn)更多工種。在此之上，新浪要完成管理機制的變革，設計合理的架構(gòu)讓新團隊和公司利益一致，“就相當于他們在大公司里做二次創(chuàng)業(yè)，但風險比純創(chuàng)業(yè)小得多”，她說。