盡管這并非萬達(dá)首次涉足電商領(lǐng)域，但如此大手筆的投入對(duì)于萬達(dá)而言意義非同以往，不過，“豪言壯語”卻難掩萬達(dá)長(zhǎng)期以來的電商困境：運(yùn)營(yíng)多年的萬匯網(wǎng)悄無聲息，電商高管團(tuán)隊(duì)紛紛離隊(duì)。

 

　　再次投入重金的萬達(dá)電商能否尋找到新的盈利模式？依靠全國(guó)上百座萬達(dá)廣場(chǎng)龐大的資產(chǎn)，萬達(dá)電商極有可能走與阿里巴巴(滾動(dòng)資訊)、京東不一樣的電商路線。這個(gè)電商平臺(tái)完全可以服務(wù)于萬達(dá)自身的商業(yè)體系，實(shí)現(xiàn)線下、線上資源共享，達(dá)到盤活存量資產(chǎn)的目的。

 

　　“不等人”的萬達(dá)電商

 

　　就在萬達(dá)宣布投資50億元重整電商板塊前的半個(gè)月，知名職業(yè)經(jīng)理人、萬達(dá)電商COO馬海平選擇離開萬達(dá)自主創(chuàng)業(yè)，由此成為最近一年以來從萬達(dá)電商離職的又一高管：其前任、萬達(dá)電商原COO劉思軍也在加盟萬達(dá)電商不久就掛印而去，離職加盟了另一家傳統(tǒng)企業(yè)。

 

　　自2012年5月組建以來，萬達(dá)電商的動(dòng)蕩就一直如影相隨：2013年6月，曾任Google總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國(guó)際交易技術(shù)資深總監(jiān)的龔義濤從萬達(dá)電商總經(jīng)理一職上離任，距其擔(dān)任該職務(wù)只有半年的時(shí)間；隨后，萬達(dá)電商由萬達(dá)集團(tuán)CIO朱戰(zhàn)備短暫接管，一直到2014年7月，奢侈品電商佳品網(wǎng)原COO董策出任萬達(dá)電商CEO，高朋網(wǎng)原副總裁高峽出任COO。同時(shí)，在高管之外，大量的中層骨干也不斷流失，有萬達(dá)電商的前員工透露，在最近一兩年，中層的流失率超過50%。

 

　　在年薪高達(dá)200萬元的誘惑下，多位管理層仍然棄之而去，萬達(dá)電商所面臨的現(xiàn)實(shí)困境可見一斑，而其電商平臺(tái)萬匯網(wǎng)，在上線運(yùn)營(yíng)一年多后至今仍然悄無聲息。

 

　　在不少行業(yè)人士看來，萬達(dá)電商高管團(tuán)隊(duì)的不斷出走與萬達(dá)作為傳統(tǒng)企業(yè)的管理文化不無關(guān)系。一個(gè)廣為流傳的橋段是，龔義濤就是因?yàn)榻邮懿涣巳f達(dá)的管理方式而離開的。他曾在一次接受媒體采訪表示：“在萬達(dá)，通常先是用PPT的模式向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示匯報(bào)，所有的事情都需要領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)才能做。我們互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出身的人沒有這個(gè)習(xí)慣，我們的思維是發(fā)散型——想到哪里就說到哪里。

 

　　“作為傳統(tǒng)企業(yè)，萬達(dá)的內(nèi)部文化相對(duì)保守，這使得萬達(dá)從互聯(lián)網(wǎng)公司挖來的人才很難適應(yīng)萬達(dá)的企業(yè)生態(tài)。”知名IT產(chǎn)業(yè)分析師李海剛認(rèn)為，萬達(dá)在電商領(lǐng)域如果不轉(zhuǎn)變管理思維，出走風(fēng)波還會(huì)持續(xù)上演。

 

　　運(yùn)用傳統(tǒng)企業(yè)的管理方式和運(yùn)營(yíng)思維去做電商，被認(rèn)為是萬達(dá)電商運(yùn)營(yíng)兩年以來絲毫不見起色的關(guān)鍵原因。這一點(diǎn)，恐怕王健林亦有所意識(shí)，在宣布萬達(dá)新的電商戰(zhàn)略時(shí)，王健林當(dāng)場(chǎng)拍板表示：“從我到總裁到分管副總裁，一定不會(huì)用萬達(dá)傳統(tǒng)的管理思維管電商，不會(huì)用房地產(chǎn)思維模式來思考電商發(fā)展，會(huì)給電商創(chuàng)新、決策、財(cái)務(wù)的自主權(quán)。”

 

　　然而，對(duì)于萬達(dá)這種已經(jīng)具有相當(dāng)規(guī)模和體量的傳統(tǒng)企業(yè)而言，管理模式的沉淀非一日之功，更不可能朝令夕改，盡管王健林表示“不會(huì)用傳統(tǒng)的管理思維管電商”，但萬達(dá)的管理印記依然會(huì)深深扎根于萬達(dá)電商的日常運(yùn)營(yíng)之中，“電商業(yè)務(wù)仍然需要有強(qiáng)有力的監(jiān)督，要有考核目標(biāo)，包括全年目標(biāo)、半年目標(biāo)，集團(tuán)按目標(biāo)考核。”王健林重申，“如果一兩次完不成目標(biāo)，就要調(diào)整思路；連續(xù)完不成，就要調(diào)整人，萬達(dá)事業(yè)從不等人。”

 

　　在模式都沒有摸索清晰就一廂情愿強(qiáng)調(diào)監(jiān)督和考核的做法被互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人士評(píng)價(jià)為“外行監(jiān)督內(nèi)行”，“這仍然是萬達(dá)傳統(tǒng)的企業(yè)文化在作怪，是傳統(tǒng)商業(yè)思維和互聯(lián)網(wǎng)思維的一個(gè)矛盾。”極客網(wǎng)專欄作者朱飛認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域是一個(gè)隨時(shí)需要根據(jù)變化作出調(diào)整的行業(yè)，萬達(dá)要做電商就需要徹底解決企業(yè)文化問題。

 

　　盈利大考

 

　　高層動(dòng)蕩尚難“擺平”的萬達(dá)電商，顯然還沒有足夠的實(shí)力如王健林所期望的那樣推動(dòng)萬達(dá)旗下各項(xiàng)資源的整合，這或許也是王健林聯(lián)合電商巨頭成立萬達(dá)電商的原因所在。“即使不盈利，也要讓我看到盈利方向。”王健林說。

 

　　遭遇了前兩年的挫折之后，萬達(dá)至少在電商運(yùn)作策略上作出了改變：不再依靠自己?jiǎn)未颡?dú)斗，而是聯(lián)合有實(shí)力的電商企業(yè)，迅速做大萬達(dá)電商的規(guī)模，打響萬達(dá)電商品牌。

 

　　但是，策略能否成功首先就在于是否有人愿意“入局”，“萬達(dá)的問題在于，能否與一線電商品牌達(dá)成合作？從目前電商行業(yè)的情況來看，可能這只是王健林的一廂情愿。”李海剛表示，50億元對(duì)于以燒錢著稱的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言并不算巨資，因此一線電商品牌未必看重，萬達(dá)最終有可能引入的是一些二三線電商合作，但弱弱聯(lián)合的整合風(fēng)險(xiǎn)對(duì)萬達(dá)而言也是巨大的挑戰(zhàn)。

 

　　不過，萬達(dá)的優(yōu)勢(shì)并非只有資金誘餌，集團(tuán)強(qiáng)大的線下資源或成為萬達(dá)電商招徠“合伙人”的重量級(jí)籌碼。根據(jù)王健林透露的數(shù)據(jù)，目前萬達(dá)在全國(guó)擁有上百家萬達(dá)廣場(chǎng)，線下消費(fèi)人群突破15億人次；再過幾年，萬達(dá)旗下的萬達(dá)廣場(chǎng)將擴(kuò)展至近200家，同時(shí)擁有100多家酒店和8～10家已開業(yè)的度假區(qū)，每年擁有幾十億人次的客流。

 

　　在王健林看來，“如何將如此龐大的消費(fèi)人群轉(zhuǎn)化為盈利，是萬達(dá)電商需要認(rèn)真思考的問題。”盡管具有資源優(yōu)勢(shì)，但是萬達(dá)電商的“三年之期”還是讓許多業(yè)內(nèi)人士覺得太不現(xiàn)實(shí)，過于急功近利。

 

　　在房地產(chǎn)界人士看來，萬達(dá)當(dāng)前的玩法更接近于地產(chǎn)商的玩法，“花50億元買地，就得帶回來50億元應(yīng)有的收益，萬達(dá)必須要學(xué)會(huì)弱化資本導(dǎo)向。”蘭德咨詢總裁宋延慶指出。

 

　　“互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)前期需要大量的費(fèi)用支出，而短期內(nèi)看不出直接收益，這跟投資傳統(tǒng)行業(yè)有明顯的區(qū)別。”一名電商行業(yè)人士告訴記者，萬達(dá)目前以資金為噱頭，根本未能意識(shí)到自身仍在創(chuàng)業(yè)階段，這種“以投資的心態(tài)做創(chuàng)業(yè)的事”顯然不符互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展規(guī)律。